Kultúraváltásra várva
Az ügyféllojalitásért vívott harc gyönyörei és útvesztői (VI.)
2002. április 3. 21:39
A több évtizedes termékközpontúság után az elmúlt egy-két évben fordulni látszott a világ, mégpedig az ügyfél irányába. Erre való tekintettel mintegy fél éven át életben tartottuk lapunk hasábjain az ügyfélkapcsolat-kezelés témáját, az operatív oldaltól az üzleti stratégiákra, célokra is hatással levő analitikus CRM-ig. Sorozatunk "zárszavában" az utóbbiban külföldön jelentős szerepet játszó, ám idehaza részben még "kihasználatlan" tanácsadókkal, valamint a filozófia megvalósulását támogató informatikai megoldások szállítóival készült interjúkra támaszkodva folytatjuk a hazai viszonyok feltérképezését. Elsősorban - felcsillantva a várható előnyöket, de nem rejtve véka alá a nehézségeket, többek között a jogból fakadó ellenmondásokat sem - az érdektelenségből való kilábalás szükségességét firtattuk.
Az IFUA Horváth és Partner Kft. külhonban is tapasztalatot szerző tanácsadója, Tóth Miklós komoly különbséget érez a nemzetközi és a hazai piac között. "Németországban például filozófiaként és stratégiaként egyaránt elfogadott a CRM. Túljutván a "hittérítés" fázisán, a cégvezetők többsége tisztában van az ügyfélorientált vállalatirányításban rejlő lehetőségekkel, sőt sokan tudatos - a CRM-filozófia alapelveinek megfelelő - ügyfélkezelési stratégiát követnek. A német vállalatvezetők a hazaiaknál sokkal tisztábban látják, hogy a folyamatszervezés, illetve az informatika szempontjából milyen támogató eszközökben, megoldásokban érdemes és kell gondolkodniuk."
Magyarországon, ahogy az eddigi hozzászólásokból is kiderült, még nem tartunk itt. "Ennek elsősorban kulturális okai vannak" - véli Tóth. "A hiánygazdaságból a piacgazdaságba vezető út gyökeresen eltérő magatartást követel mega piaci szereplőktől, amit sokan hajlamosak elfelejteni." Vagyis hiába vannak csodarendszerekkel felszerelt vállalatok, ha a telefon mellett ülő, a pult mögött álló, az önkiszolgálók gondoláit feltöltő munkatársak motivációja nem megfelelő, csak ímmel-ámmal propagálják a termékeket, szolgáltatásokat. Ha baj van a munkatársi vagy a vállalati attitűddel, és ha nem tanulnak meg a vállalatvezetők az ügyfél fejével gondolkodni, elmaradnak a várt eredmények. Az ember ugyanis része a folyamatnak.
Idehaza a vállalatok még keresik a fogást a CRM-en, de a nagyvállalati szféra, a multik már megmoccantak. Min múlik vajon a filozófia, a kultúra terjedésének sebességeő Szállítói oldalon például fékező hatású lehet a gyenge ügyfélismeret: az ügyfél tevékenységének, üzleti folyamatainak, urambocsá, ha már ügyfélkezelésről beszélünk, az ügyfél ügyfelének, szokásainak, tulajdonságainak hiányos ismerete. A felhasználók legszembetűnőbb hiányosságainak felismeréséhez elegendő csupán a saját - bankokban, üzletekben, telekommunikációs cégeknél, szolgáltatóknál vásárlóként, ügyfélként szerzett - tapasztalatainkat előszedni. Az egy helyről több szolgáltatás ellenértékéről külön-külön érkező számlák, a nem átvezetett lakcímváltozások azt sugallják, ezen az oldalon is van mit javítani, úgy a vállalati, mint az informatikai kultúra szintjén.
Annak ellenére, hogy idehaza sok területen hiányzik az ügyfélközpontú gondolkodás legnagyobb ösztönzője, a valódi piacgazdaság által megteremtett versenyhelyzet, s a közszolgálat sem érzett még rá a törvényes kereteken belül az adatgazdálkodásban rejlő lehetőségekre, az Oracle-t képviselő Radnai Szabolcs úgy véli, a hazai szabályozás jó irányba mozdult, hiszen a már meglévők mellett a felszabaduló más piacok is jó táptalajai lesznek az analitikus CRM-nek.
Schay Krisztina a SAS Institute-tól az adattárházak hiányára vezeti vissza, hogy nehezen éreznek rá a hazaiak az analitikus CRM értékeire. A valódi áttörést az elektronikus csatornák, továbbá a hitelkártyák, a co-branded kártyák elterjedésétől várja.
"Sajnos még ritka a tényleges vállalati érdekként ébredő CRM-igény, szükségét többnyire csak a marketing- és értékesítési területek érzik. Fúziók esetén azonban - például a pénzintézeti szektorban, ahol a SAS különösen erős - felértékelődik a CRM, hiszen a cég értékének növelője elsődlegesen nem az ügyfelek száma, hanem azok ismertsége és minősége. Nemzetközi tapasztalatok is igazolják, hogy egy-egy fúzió után a megszerzett új ügyfélállomány demográfiai, tranzakcionálási jellemzőinek ismerete és hatékony megszólítása jelentős mértékben hozzájárul az új ügyfelek integrálásához."
A Compaq képviseletében megszólaló Szűcs István szerint az itthoni körülmények és cégméretek közepette a multik alkalmazásai kevésbé életképesek. Azok egy része inkább eszköz, mint kiforrott alkalmazás, s a magyarországi vendorok nagy hányada nem rendelkezik megfelelő piaci, illetve projekttapasztalattal, hogy az adott üzleti problémák megoldására alkalmassá tegye azokat.
Mintegy erre válaszként jegyzi meg a DSS Consulting szakérője, Bálizs Árpád, hogy Nyugaton és Amerikában már működő modell a jó értelemben udvari szállítónak is nevezhető tanácsadócsapat. Ez ügyfelenként két-három tanácsadócéget jelent, amely - egy hosszú távú kapcsolat eredményeként - az ügyfelek bizalmát élvezve minden adódó kérdésre segít választ találni. "Nálunk még ritka a tanácsadók iránti bizalom, a szállítók viszont nehezen azonosulnak az ügyfél üzleti problémáival. Ilyen körülmények között az alkalmazások, a szoftverek minősége csak másodlagos kérdés."
"Termékfüggő és termékfüggetlen tanácsadók közül választhatnak a felhasználók" - mondja Kenesei János az Accenture-től. "Az előbbiek maguk végzik a bevezetést, és érthető, de nem megérthető módon a portfóliójukban lévő megoldásokat, eszközöket propagálják. A termékfüggetleneknél, különösen a kisebb vállalatoknál, viszont sokszor hibádzik a szakmai háttér. Magyarországon gyakran előfordul, hogy az informatikai eszközök megjelenésekor elsősorban az érdekeli a cégeket, hogy azok mire valók, s közben elfelejtik az üzleti alkalmazás egyéb feltételeit megteremteni. A marketingesek például kíváncsiak az elvégezhető elemzésekre, de eközben az adatok számosságára és minőségük fontosságára senki nem hívja fel a figyelmüket. Szerencsére a mai tőkeínséges időkben egyre kevesebb az ilyen melléfogás."
"Erősen iparág-specifikus üzleti megoldásról lévén szó, az iparáganként különböző hajtóerőkre, motivációkra is tekintettel kell lenni" - mondja Seres János az SAP Hungary képviseletében. "Néhány hazai bank számára például kimondottan motiváló lehet az analitikus CRM, hiszen nagyszámú, gyakran egymástól elszigetelt alaprendszereiből e nélkül körülményes például az ügyfelekről, a termékekről folyamatosan riportolni."
A haszonélvezők
Magyarországon ma a telekommunikációs szektorban egyértelmű a versenyhelyzet, így az ügyfelekért ádáz harcot vívó cégek a CRM-filozófia "első számú birtokosai".
Analitikus CRM-eszközöket és megoldásokat alkalmazva ügyfélértéket számolhatnak, választ kaphatnak a lemorzsolódás miértjére, de a távozni készülő előfizetőket is előre jelezhetik, eldöntve, megéri-e azokat visszatartani.
A pénzintézetek közül a bankok sorai is rendeződnek; befejeződnek a fúziók, eltűnnek a pozíciót nem szerzett pénzintézetek, vagyis kialakul a valódi versenyhelyzet. Mivel az üzleti szektor többnyire már elkötelezett valamelyikük mellett, a versenyelőny megszerzéséhez két út marad: ki kell lépniük a lakossági piacra, illetve költséghatékonyságra kell törekedniük. Mindkettő alapja a vállalat egésze által támogatott ügyfélközpontú stratégia és cégpolitika, amelynek megvalósítását segítik az operatív és analitikus CRM-eszközök. A lakosság felé fordulásukat segíthetné a fiókhálózat kiépítésének költségét csökkentő vagy éppen megtakarító, a call, illetve contact centerek üzemeltetését preferáló elektronikus üzletvitel terjedése is, ehhez azonban országos szintű IT-kultúraváltásra és a szolgáltatások árkérdéseivel összefüggő internetpenetráció-növekedésre lenne szükség. A biztosítóknál még tart a termékszintű - gépjármű, lakás stb. - hallgatólagos piacmegosztás, de a tény elől, hogy egy új ügyfél megszerzése sokszorosába kerül egy régi megtartásának, itt sincs menekvés.
Harmadik aspiránsnak - a utilityben különösen erős SAP örömére - a privatizálás által gerjesztett versenybe bekerülő energiaszektort tartják, ahol a költséghatékony működés érdekében analitikus CRM alkalmazásával az alapadatokból a költségek jól elkülöníthetők. Az új helyzetben számukra is felértékelődnek az ügyfelek, így aktuálissá válnak a korábban említett ügyfélmegszerzési és -megtartási problémák.
S végül, úgy vélik a tudorok, bár a kártyás fizetések lassú hazai terjedése nem kedvez nekik, de a gyors piaci változásoknak, az új szereplők gyakori feltűnésének kitett kereskedelmi szektor vállalatai is jó hatásfokkal alkalmazhatják az analitikus CRM eszközeit és módszereit. Tóth Miklós erre saját referenciájukat, a Plus Élelmiszer Diszkont Kft. kiskereskedelmi láncának értékesítési adatpiac-megoldását említi példaként, ahol az ügyfelek szokásaira alapozva igényeik magasabb szintű kielégítése és az áruházlánc értékesítési potenciáljának jobb kihasználása volt a cél.
Dilemmák
Az eszköz vagy alkalmazás kérdésének előző számunkban külön fejezetet szenteltünk, így erre nem térünk ki, de az adatpiac kontra adattárház témánál érdemes kicsit elidőzni. A vita alapja az, hogy szorítkozhat-e a cég (és a szállító) egyes funkcionális területeitől indíttatva csupán azok munkáját támogató, például marketing- vagy értékesítési adatpiac kiépítésére, miközben az ügyfelek a cég más területeihez is kapcsolódnak, hiszen így sérül a CRM-filozófia szerinti "befelé egységes ügyfélkép, kifelé egységes vállalati kép". Ezért egyre nő azoknak a szállítóknak a tábora, akik a vállalati adattárház szakaszosan, kis lépésekben történő építési koncepciója mellett voksolnak. A KFKI Isys e témában jártas szakértője, Fajszi Bulcsú így fogalmaz: "Az adattárházat fokozatosan - a funkcionális területek igényeit lépésről lépésre integrálva - építjük ki egy nagyobb struktúra alá. Így, bár a felhasználó számára emészthetőbb módon, lépcsőnként zajlik a megvalósítás, a végeredmény mégis egy egységes, a vállalat egészére kiterjedő rendszer lesz."
Esetenként az elemzési módszerek terén is eltérőek a vélemények a szállító és a felhasználó között. "Előfordul, hogy az utóbbi már előre meghatározza az alkalmazandó szegmentumot, miközben a CRM egyik alapja az, hogy az elemzés több dimenzióban, valamilyen haszonkritérium mentén az összes felhasználón elvégezhető legyen" - véli a HP-től Újj Béla. "Tipikus vitatéma, hogy az előbbi módon, dinamikusan vagy előre meghatározva, ťbezsinórozottanŤ dőljön el, lesz-e külön rendszer a felső, a közepes és az alsó szegmensbe tartozó ügyfelek számára. A mihamarabbi profit reményében a felhasználók általában a felsőbe invesztálnak, pedig az adatkonszolidáció során hosszú távon minden ügyfél és termék feldolgozása a célravezető. A rendszert később nehezebb kiterjeszteni, ha erre az igényre a kezdetektől nem figyelünk."
Projekt alatt és után
A projekt ideje a felhasználó által választott eszköztől, technikától függően eltérő lehet. A megvalósíthatóság szempontjából fontos, mondja Schay Krisztina, hogy a szállító, a tanácsadó minél korábban, lehetőleg már a feladat definiálásánál jelen legyen. A SAS üzleti problémára fókuszáló - technológiai, tudás- és tanácsadás-komponenst tartalmazó - "tudás alapú megoldásai" révén optimalizálható a projekt megvalósítási ideje, és a módszertani útmutatások, üzletág-specifikus fejlesztések révén folyamatos, in-house megvalósításra és működtetésre nyílik lehetőség.
Az analitikus CRM-projektek és a bevezetőkkel együtt maguk a felhasználók is a működtetés alatt vizsgáznak, mert a "kérdezni tudni kell" szlogen ez esetben halmozottan igaz. A rendszer csak az üzleti cél teljesülése érdekében jól feltett kérdésekre - vagyis a működtetővel együtt gondolkodva - ad jó válaszokat. Menet közben dől el, hogy használják-e - például az elemzések eredményeként megjelenő szempontok szerint küldi-e a DM-leveleket a marketing -, mint ahogy az is, sikerült-e a bevezetés során kezelni és elsimítani a CRM kapcsán gyakori és meglehetősen szerteágazó érdeksérüléseket.
Radnai Szabolcs egy nagy magyar banknál készített analitikus CRM-projekt tapasztalataira támaszkodva hívja fel a figyelmet néhány elkerülhető nehézségre. A banki rendszerek némelyike meglehetősen nagy szabadosságot enged az ügyintézőnek. Az így kialakuló strukturálatlan adattárolás megkérdőjelezi az adatok megbízhatóságát, nehezíti az adatfeldolgozást, és már egy egyszerűnek tűnő kérdés, az ügyfélszám tekintetében sem számíthatunk egzakt eredményre. A rendrakásnak ekkor adattisztítással kell kezdődnie, amit az Oracle adattárház módszertana, illetve a konzultációs részleg tapasztalatai alapján végez el. "Adódtak klasszikus adattárház-építési nehézségek is" - folytatja Radnai. "A ťsokat akar a szarkaŤ kezdetű közmondás itt is érvényes, vagyis stratégia alapján jól meghatározott célt csak lépésről lépésre szabad megvalósítani. Az adattárházprojektek időigényesek, ezért hogy ne fáradjanak bele a meglehetősen komoly befektetéssel járó projekt résztvevői a megvalósításba, és ne kedvetlenedjenek el, legalább 3-6 hónaponként fel kell tudni mutatni a későbbi megtérülést előre jelző eredményeket. Ehhez a projektszponzornak látnia kell, mit és milyen lépésekben akar megvalósítani, és hogyan, illetve honnan tud hozzá minden szükséges erőforrást előteremteni. Ellenkező esetben már a felépítés sem biztos, de a működtetésre végképp alig van remény."
Az adattisztítás és -betöltés Horváth Gábor, az IBM specialistája szerint is kritikus pontja a projektnek, többek között azért, mert érdekek sérülhetnek, ha ilyenkor kiderül, hogy nincsenek megfelelően kezelve a tranzakciós rendszerben lévő adatok. A menet közben lankadó érdeklődés ébren tartására is érdemes figyelmet fordítani, mondja Horváth. Például egy viszonylag korai szakaszban a még félkész adattárházon végzett adatbányászat pozitív eredményei felpörgethetik a hosszú és fáradságos projektbe beleunt résztvevőket.
A pilotok tapasztalatait összegezve Szűcs István izgalmasnak s mindkét fél számára ösztönzőnek tartja, ahogy a kezdeti idegenkedést követően a közösen összeállított és kiválasztott kérdésekre a rendszertől választ váró, előbb csak kíváncsi résztvevőknek beindul a fantáziájuk, és hirtelen záporozni kezdenek az addig csak belül érlelődő, ám most már kérdéssé formálódó elemzési igények.
Ügyfél és internet
Az internet izgalmas terület az analitikus CRM számára, hiszen a logfájlok révén automatikusan nagy mennyiségben keletkeznek az ügyfélkezelés szempontjából hihetetlen értéket képviselő, de ma még szinte alig elemzett adatok.
Örvendetes, hogy egyre több portálon találhatók regisztrációs kérdőívek, amelyek lehetővé teszik a látogatók azonosítását, s ezen adatok elemzésével például jó minőségű, valóban testre szabott oldalak készíthetők, illetve az oldalt lehívó látogató érdeklődéséhez igazíthatók a bannerek. Számtalan lehetőséget rejt az internet, az egyik ígéretes fejlesztési irány a text mining területe, amelynek egyik felhasználási lehetősége például a tömegesen érkező e-mailek automatikus szortírozása.
Csengő forintok
Mivel az ügyfél-elégedettség számokban történő kifejezéséhez viszonylag elvont modelleket kell felállítani, a CRM megtérülése nehezen számszerűsíthető. Ennek elfogadása segítheti a felhasználót meggyőzni a rendszerhasználat, a CRM-cégpolitika előnyeiről. Minél közelebb kerül a bevezetést végző és/vagy a tanácsadó az analitikus CRM-mel megoldani kívánt üzleti problémákhoz, annál pontosabb válaszokat kap a rendszertől feltett kérdéseire, és annál gyorsabban érhető el a megtérülés. Ez nem közömbös egy olyan országban, ahol csaknem minden informatikai beruházás esetében az első két kérdés az, hogy mennyibe kerül, és mennyi idő alatt térül meg. "Ezt a fajta üzleti célfeltáró tevékenységünket Discovery Engagement néven kínáljuk a piacon - mondja a HP-tól Ujj Béla -, ebbe többek között beletartoznak a jövedelmezőségi számítások, valamint a jövőkép kialakítása is. Magyarországon azonban ez ma még a felhasználó fejében nem értékteremtőként, tehát ellenszolgáltatásért végzett tevékenységként, inkább grátiszként rögzül, így nem eladható, vagy csak ritkán. Pedig ennek a fajta tanácsadásnak a projekt jövőjét illetően olykor nagyobb az értéke, mint a bevezetéssel kapcsolatosaknak."
Jogtalanjogok
"Az analitikus CRM terén két szemszögből kell a törvényi szabályozást vizsgálni" - mondja Ujj Béla. "A magyar törvények szerint pl. a pénzintézetek nem kezelhetik együtt az eltérő tevékenységeikkel (bank, biztosító, nyugdíjpénztár stb.) kapcsolatos ügyféladatokat, vagyis az ügyfelek azonos adatai egyénenkénti hozzájárulásuk nélkül nem vonhatók össze. Ez élő probléma, de általános, aggregált adatokról lévén szó, az adattárház-technológiát nem érinti, hiszen ott - például a távközlésben a hívások feldolgozásakor - nem az egyedi adatok, hanem a tendencia meghatározása a cél. Tény azonban, hogy az alkalmazott technológiától függően vissza lehet menni az elemi adatszintig. Valójában az analízis folyamán annak érdekében szelektálunk, hogy egyező tulajdonságú ügyfelek azonos, az igényüknek megfelelő kiszolgálásban részesüljenek. Így ma az a gyakorlat, hogy ha valaki például a webes tájékozódását elősegítő, érdeklődésének megfelelő, testre szabott információt akar kapni - amihez olyan adatokra van szükség, mint például a honlapokon történő bolyongási szokásait rögzítő logfájlok -, annak el kell tűrnie adatainak kezelését. Ugyanis ha a szabó előtt eltitkoljuk derékbőségünket, lötyögni fog rajtunk a nadrág, vagy ránk sem jön."
"Furcsa anomáliája a dolognak, hogy a mai törvények szerint a fenti elemzések nagy tömegben, így a weblátogatások tekintetében törvénysértők, ha azonban az árusnál kérés nélkül mindig a kedvenc újságomat teszik elém, az jó és természetes. A jog tehát nincs felkészülve, s mindezt tovább bonyolítja, hogy egy multinacionális vállalat ahány piacon van jelen, annyi szabályozással találja szembe magát."
Szűcs István szerint a szigorú hazai adatvédelem miatt gyakran az ügyfélérdekek is sérülnek, ezért meggondolandó a szabályozás módosítása. Szabályozásra vár például, hogy az adatok - építő célzattal - a gyűjtésükkor megjelölt célon túl is felhasználhatók legyenek, amivel többek között limitálni lehetne a csalás lehetőségét. Az ebből származó kárt ugyanis a cégek jelenleg a tisztességes állampolgárokkal kénytelenek megfizettetni.
